作 者：陈斯文

来 源：华商韬略（ID：hstl8888）

" 价格，给你打下来了 "。

(资料图片仅供参考)

中国生鲜商超之王、永辉超市创办人张轩松，应该是最早有资格讲这句话的人。

但现在，他要被打下来了？

眼看着麦德龙、新华都，甚至沃尔玛都杀进了福州，1999 年，开超市的张轩松急了。

他的超市叫 " 永辉 "，开在福州火车站，但好地段干不过大品牌，心急如焚的他跑到同行店里调查，最后认准了一条路：向生鲜转型。

2000 年 7 月，张轩松开出了福州第一家专业生鲜超市：永辉屏西生鲜超市。

一般的超市，卖的是冻肉、根茎菜，在永辉，卖的是鲜肉和叶菜；一般的超市，生鲜区只占总面积的 20%，在永辉，这个数字是 70%；一般的超市，开门时间是 9 点，永辉是 6 点半——为了配合早市买菜的习惯。

这些区别，就是专业的起点。

张轩松做生鲜，看好两点：第一，在中国，新鲜菜天天买，必须买，行话叫高频刚需；第二，老外同行几乎不做，市场空白，就是差异化竞争的机会。

中国人对食材 " 新鲜 " 的追求，可能是最极致的。蔬菜要连着泥的，鱼要会游泳的，鸡要现场杀的 …… 否则就是次等货色，只能贱价甩卖。

但生鲜的保质期非常短，叶菜不洒水会蔫，洒水会烂，横竖只能挺一天；成熟香蕉在室温下会发黑；黄瓜一摩擦，就失去了 " 顶花带刺 " 的资格 …… 一个烂水果没被及时发现，就可能害死一箱。

生鲜的物流也难，即便冷链也如此，何况当时根本没冷链。同时放进 15 ℃冰箱，番茄能扛一星期，桃子可能早烂了。

这些综合下来让生鲜难做、损耗大、成本高，如果能高溢价也好做，但生鲜却又贵一毛钱，都可能把顾客赶到隔壁农贸市场。

可张松轩还是找到了一些办法。

很多省直机关住宅区的老居民都记得屏西路的永辉，因为那里的菜：

又好又便宜。

2000 年，张轩松在永辉成立了采购团队，直对农户，产地直采。

农户 / 基地—一级批发商—农产品批发市场—二级批发商—超市 / 农贸市场—消费者。张轩松决定，把中间那些批发商都砍掉。

这就是他最大的办法。

砍掉其他中间商，自己成为唯一中间商，" 又好又便宜 " 就有了更多可能。

如今，带货主播常把一句话挂在嘴边：

" 价格给你打下来了 "。

张轩松，应该是最早有资格讲这句话的人。

" 下海下田 " 的永辉，商品 " 又好又便宜 "，从农户到顾客还个个满意：

" 便宜都让我们占了。"

自己做好了，历史进程也来关照。

2001 年 12 月，一位大领导走访了永辉超市，表扬了它的模式。

而永辉被表扬时，领导们还操着一个心：

当年的农贸市场，" 黑心米 "、" 注水肉 "、" 瘦肉精 "、" 苏丹红 "，问题频出，国家因此推动了 " 农改超 " 工程，希望农贸市场有超市一样的质量。

" 又好又便宜 " 的永辉，因为被树成 " 农改超 " 的标杆，并顺势得到了一个发展良机——接手福建地区的农贸市场改造工作。

三年后，永辉超市门店数量已达 50 家；再过五年，永辉开进了北京。2010 年，已经营收破百亿的永辉，还在 A 股拿下 " 商超生鲜第一股 "。

得到资本市场助力后，永辉继续飙升。到 2015 年，其营收已冲破 420 亿元，同比增速最少的一年，也有 14.75%，到 2018 年，其门店已达 1275 家，市值突破千亿门槛。

但从 2015 年开始，张松轩就感到生意越来越难做了，主要是钱难赚。

2015 年，421 亿元的营收，净利却只有 8.51 亿元，毛利率则常年维持在 19% 左右难突破。

这和超市的行业特性有关。强如沃尔玛，毛利率也只在 25% 上下。但它胜在有规模——在美国，沃尔玛在内的前三大超市品牌，占据了 80% 的市场份额，而即使在今天，永辉超市也只占了 5.7% 的份额。

既没有规模，也没有高毛利，任何一个企业家，都不会对这个状况感到满意。张轩松和永辉的管理团队，也不断想办法。

首先是，引入高毛利的零食、酒水。消费者为低毛利的生鲜走进门，顺手买几样高毛利商品，综合毛利率也就跟着上去了。

但这只是敲边鼓。主战场，还在生鲜。

对此，永辉是双管齐下。一方面，找直采要更多利，一方面让自己的终端更赚钱。

2014 年开始，永辉陆续通过合资和入股，与养畜禽的新希望六和、搞水产品加工的 CJ 集团、种水果的朗源股份等结成联盟，向上游要更多利。

2015 年，张松轩还开始梳理永辉的终端。

生鲜损耗这件事，夫妻店比全球最牛超市都做得好，因为他们照顾得精细，损耗小，而有损耗也能再利用——

被掐出指甲印的西葫芦，老板自己炒着吃了。

张轩松向夫妻店学习，推出了面向 B 端商家的 " 彩食鲜 "，品质没问题，有点小破损的进 " 彩食鲜 "。B 端不那么在意被掐出印的问题，也就可以 " 自己炒着吃 " 少浪费。

除了上游的重构和终端的梳理，张轩松还拍板了一个对长期很有益的战略——自建物流。

运输转存，是生鲜超市的效率与品质双难题，爹有娘有不如自己有，物流配送中心一建起来，也就更有了利润提升的可能性。

这种思考，和另一位企业很像：京东刘强东。2007 年的时候，刘强东就不顾投资人反对，一定要自建仓配一体的物流。

没有直接证据，证明张轩松受到过刘强东的影响。但也就在 2015 年，京东就以 46 亿元成为了永辉占股 10% 的股东，并在此后不断加强合作。

这样的背景下，两位老板交流一下对供应链的看法，不过分吧？

但到了 2023 年，就不是交流这么简单了。

7 月开始，低迷了好一阵的永辉股价一路拉高，8 月 2 日，还封了涨停板。

涨停和前一天的市场传言有关：京东将全资收购永辉超市。

京东很快回应：没有意向。永辉的回应晚了一点，但也是没有。

大家相信传言，实在是因为它听起来太合情理。

股权结构上，京东在永辉已是举足轻重。

截止 2023 年一季度，北京京东是第四大股东，宿迁涵邦是第六大股东，两者合计持股 13.38%，和京东关系密切的腾讯，也在永辉超市持股 5.27%。

而张轩松本人在永辉：8.72%。

人事结构上，永辉现在的 CEO 李松峰，在京东干了整整 10 年；永辉的董事会，还有一个京东的名字：许冉。

所以有些事，不是非要联想，实在是想象空间给得太足。

但真正让人对永辉 " 被收购 " 产生猜测的，还是它自己的身体，似乎快要撑不住了。

2021 年和 2022 年，永辉分别营收 910.6 亿元和 900.9 亿元，但却分别亏损 39.44 亿元和 27.63 亿元，几乎抵消了 2017-2020 年四年的全部利润。

更糟的是，2023 年一季报显示，截至 3 月 30 日，永辉超市流动资产合计 198.94 亿元，流动负债合计 250.19 亿元。

人们往往把永辉的亏损，归结为疫情中消费者习惯的改变——在社区团购、电商平台的冲击下，线下商超像是 " 被时代淘汰的物种 "。

这对，但也不对。

如今回头看，它的危机有一多半是面对电商对线下的冲击，既缺乏战略定力，没把生鲜练到更境界——比如利用好互联网来做生鲜生意，也因战略焦虑，搞了一些瞎折腾。

最近这些年，永辉所谓的大创新，对消费者，尤其对做强生鲜来说，意思都不大。

2017 年，对标阿里旗下盒马鲜生，永辉推出了 " 超级物种 "，要做：" 餐饮 + 商超 + 数字化零售 "。

想得太多，想要的也太多，但它既没把生鲜练到更极致，也没做出盒马的综合效应。仅仅干了两年，就从巅峰时的 80 多家门店，降低到今天的个位数。

2018 年，永辉又开始发力 mini 店，仅在 2019 就一口气开出近 600 家店。mini 看起来像是生鲜超市的 " 家门口版本 "，但也几不像，很快从大扩张到大关店。

而它唯一成功的，就是看上去更适合被京东全面接管的，2021 年开始的线上业务。

2021 年 8 月，曾经在京东任职的李松峰，担任永辉超市 CEO，他在张轩松的支持下，明确了永辉接下来的目标和战略定位：

一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。

新定位很长且又复杂，但它让永辉回到本质和简单。生鲜和客户，原本就是永辉的基础和中心。

2022 年，永辉线上营收 159.36 亿元，同比增长 21.37%。更好的消息则来自于 2023 年半年度业绩预告——上半年归母净利润为 3.9 亿元。

永辉开始走出来了，最重要的是，线下零售现在应该是没有前几年那样的飞来横祸了。永辉这几年的更大麻烦也在于时运不济。超级物种也好，mini 店也好，几乎都是刚刚大规模起跑，就被当头一棒，然后一棒锤几年。

在前几天的一连串传言中，有人分析，京东一定会收购永辉，因为永辉太缺钱，张轩松只能把公司交出去。

缺钱是肯定的，但现在的张轩松，恐怕不会把公司交出去。

呕心沥血打了 20 来年难仗、恶仗才称王，最苦的时候熬过去了，主阵地还在，子弹也送上来了，任何人去问，或许都只能得到一个回答：

绝不缴枪。

参考文献：

[ 1 ] .《京东收购永辉这事可能性有多大》，界 . 面新闻

[ 2 ] .《阴云终将过，非常时期显韧性，竞争环境改善下超市龙头再起航》，东吴证券研报

[ 3 ] .《1Q23 毛利率恢复至疫前，数字化供应链建设显成效》，海通国际研报

[ 4 ] .《超市的黄昏静悄悄》，远川研究所

[ 5 ] .《永不止步的创新，成为超级零售巨头》，闽商传媒

排版| 武小周

编辑| 星辰 轮值主编| 孙玄